Un héros sans pouvoir : pourquoi un leader est-il mieux sans pouvoir ?

Comment un manager doit-il gérer son pouvoir pour être un leader et non un dominant ? De quelles qualités dépend la capacité à diriger une équipe ?

Leader et manager sont souvent confondus, mais en fait, ils sont presque indépendants l’un de l’autre. Un leader peut être un manager, un manager peut être un leader, mais cette correspondance ne se produit pas toujours. Et si la plupart des managers ne peuvent en principe pas travailler sans pouvoir, un leader sans pouvoir… travaille plus efficacement ? Traitons de ce paradoxe et du système leader-leader dans notre article qui nous présente Jooble.

Leaders sans pouvoir dominant

La société est habituée à une relation patron-subordonné, à une verticale claire du pouvoir. Ce système présente certains avantages, mais aussi des inconvénients. Le principal inconvénient est que les managers sont fréquemment des hommes incapables de diriger, mais parfaitement capables de dominer.

Un leader est une personne qui est suivie par l’équipe. Ils suivent parce qu’ils voient que le leader les mènera à une vie meilleure : des salaires plus élevés, une sorte de succès, du plaisir au travail… En même temps, le leader lui-même se concentre surtout sur son propre développement et celui de l’équipe dans son ensemble. Et l’équipe répond à ce comportement par sa contribution.

Un dominant est une personne qui domine l’équipe, la gère, la contrôle. L’objectif principal du dominant est d’obtenir un avantage personnel, de consolider sa position dominante dans l’équipe et de supprimer toute contestation. Et, comme le veut la psychologie humaine, le dominant n’est pas perçu comme un leader – il ne veut pas suivre, il ne veut pas aider. En fin de compte, seuls ceux qui sont forcés par les dominants (dominants) à le faire travaillent dans un système dominant. Et naturellement, ils travaillent moins bien qu’ils ne le feraient de leur plein gré.

Pour que son équipe reste efficace, le dominant, qui a accumulé un maximum de pouvoir entre ses mains, est contraint de tout contrôler en permanence : donner un nombre impressionnant d’ordres, surveiller leur mise en œuvre, contrôler les gens, trouver des meilleurs spécialistes pour son équipe, motiver… Alors qu’un leader peut se contenter de peu ou pas de pouvoir en le partageant simplement avec les autres.

Le système leader-leader

Une armée est un excellent exemple de système dominant : une chaîne de commandement claire dans laquelle les ordres venant d’en haut ne sont pas discutés. C’est pourquoi l’histoire de David Marquet : capitaine de sous-marin nucléaire et auteur de l’un des meilleurs livres d’affaires de 2012 est si parlante.

Tout a commencé lorsque Marquet s’est vu confier un bateau dont il ne connaissait pratiquement rien, avec un équipage considéré comme l’un des pires de la flotte. Le capitaine ne pouvait pas commander lui-même le bateau : il ne connaissait pas sa construction et ses principes de fonctionnement et ne pouvait donc pas expliquer en détail aux hommes ce qu’ils devaient faire. Marquet a en conséquence créé un système dans lequel un subordonné – un membre d’une équipe – se voyait facilement confier une tâche et était chargé de la résoudre lui-même. La sélection des méthodes de travail, la prise de décisions clés – tout cela était fait par des subordonnés ; Marquet ne contrôlait que les résultats. De plus, après un certain temps, les gens ont commencé à définir leurs propres tâches, sur la base des dernières informations.

Oui, la transition a été longue, mais elle en valait la peine : le Santa Fe est devenu un navire modèle, et 10 officiers servant sous les ordres de David Marquet sont devenus capitaines. Le système de leadership de Marquet s’appelle le leadership basé sur l’intention – lorsqu’une personne comprend ce qui doit être fait plutôt que d’attendre qu’on lui dise que faire.

Marquet a construit un système leader-leader : une équipe dans laquelle le “grand patron” partage activement son pouvoir avec les autres participants, en leur déléguant entièrement des tâches, plutôt que de les forcer à suivre mécaniquement les ordres. Chaque membre d’une telle équipe devient finalement une personne capable de prendre des décisions, d’en assumer la responsabilité et de conduire l’équipe à des résultats – en devenant un leader. Toutefois, pour créer une telle équipe à partir du système dominant habituel (qui est encore utilisé par de nombreuses entreprises), vous devez comprendre clairement le concept de “leader serviteur”.

Leader serviteur

Le modèle du leader serviteur a été inventé dans les années 1970 par Robert Greenleaf. Jusqu’à cette époque, on pensait que la capacité à être un leader était une qualité innée. En outre, on pensait qu’un chef devait nécessairement posséder les attributs extérieurs de son statut – une couronne, des épaulettes, une position appropriée… Greenleaf a changé le concept : selon ses convictions, n’importe qui peut être un leader – l’essentiel est qu’il a à ce moment-là la force de profiter à l’équipe et de la diriger.

Cependant, il est très important de comprendre que pour diriger les gens, une personne doit se sentir comme un leader. Vous ne pouvez pas simplement dire à quelqu’un : “C’est ça, tu es un leader maintenant, sers l’équipe” et attendre de lui qu’il produise des résultats. Tu finis juste par être un manager. Pour faire de quelqu’un un leader, capable de diriger une équipe, vous devez lui donner du pouvoir et des responsabilités. C’est à cela que sert le “leader des leaders”, à aider les membres de son équipe à se développer. En même temps, le “leader des leaders” est lui-même un leader serviteur : il a de pouvoir, mais il s’efforce de “servir” l’équipe – de l’aider à avancer.

Les trois composantes du leadership

Il existe trois “caractéristiques” humaines qui permettent d’être un leader. Le premier est le potentiel de rang : la capacité du cerveau à prendre plaisir à anticiper et à faire avancer les choses. Plus le potentiel de rang est élevé, plus une personne sera désireuse et motivée pour atteindre ses objectifs. En fait, le potentiel de classement est l’échelle de la personnalité, l’échelle de l’ambition : certaines personnes n’ont besoin que de conduire un camion, d’autres doivent nécessairement en posséder un et être entrepreneur, et d’autres encore participent à des programmes de camions sans chauffeur et changent le monde.

La deuxième caractéristique est la primauté : plus elle est élevée, plus une personne s’oppose à la société. Les personnes ayant une primitivité très élevée font toujours prévaloir leurs désirs sur les besoins de la société – en conséquence, elles font de très forts dominants et de très mauvais leaders. Un excellent exemple : Al Capone est sans aucun doute un homme talentueux et brillant, capable de viser des résultats et de les atteindre, mais totalement désintéressé de la société. En même temps, une primitivité trop faible est également mauvaise : une personne n’aura pas ses désirs, elle ne sera qu’un suiveur, pas un leader.

La troisième caractéristique est la vitalité : la vigueur, la force et la capacité d’une personne. Elle doit correspondre au potentiel du grade : si elle est inférieure, une personne n’aura pas assez d’énergie pour réaliser ses désirs, si elle est supérieure, elle ne dépensera pas son “surplus d’énergie” au travail – un tel employé sera très difficile à motiver.

Quel genre de leader faut-il être ?

Si vous essayez de créer un système de leadership ou si vous voulez simplement que les gens vous suivent vers un objectif, il est important de montrer votre énergie et votre motivation. Un leader doit avoir l’air séduisant et confiant, sinon personne ne le suivra. En outre, un leader doit être plus engagé que ses subordonnés – il doit infecter avec son “feu dans les yeux”, enthousiasmer, montrer sa motivation.

Enfin, le “leader des leaders” doit avoir une bonne compréhension du caractère humain. Deux aspirations font d’une personne un leader : l’envie d’explorer et le besoin de protéger les siens, de prendre soin des autres. La réalisation de ces aspirations devient le “service” qu’un leader serviteur rend à son équipe, ses services. Cependant, il est très rare que ces deux pulsions s’expriment de manière égale chez une personne – en général, l’une est nettement plus forte que l’autre.

Lorsque vous créez le système leader-leader, gardez à l’esprit que les employés ayant une forte appétence pour la prospection font d’excellents “product owners”. Et que les personnes ayant une forte appétence pour la protection des leurs fonts d’excellents Scrum masters. C’est dans la bonne répartition des rôles et des tâches que réside la principale tâche d’un leader sans pouvoir : vous devrez partager votre pouvoir avec des personnes qui pourront l’utiliser pour résoudre les problèmes. Et alors l’équipe progressera.

Cela dit, lorsqu’un leader partage son pouvoir intérieur, il ne le transmet pas tant qu’il l’éveille chez les autres ou qu’il permet aux autres de le manifester. Son propre pouvoir n’est pas diminué, au contraire, il augmente : les gens sont plus disposés à le suivre, car le pouvoir et la possibilité d’être un leader ont plus de valeur que l’argent et les postes. C’est une chose dont on tire des résultats et qui ne peut être retirée à une personne.